Enterprise Sales.
HubSpot-ready.

Bei Oracle arbeitete ich monatelang an einem Lift-and-Shift-Deal mit einem großen deutschen Discounter — 500.000 $ ACV, in Kooperation mit Google für einen Oracle Database @ Google Cloud Deal. Der erste Deal dieser Art in Deutschland. Neueste Technologie, neueste Partnerschaft, maximaler strategischer Value. Etliche In-Person-Meetings in Dortmund, unendlich viel Planung, das volle Programm. Der Kunde beschrieb den Prozess als straightforward, der Einkauf hatte bestätigt. Weder ich noch die Kolleginnen und Kollegen von Google haben den internen Entscheidungsprozess des Kunden hinterfragt.

Dann kam die Absage — und zwar keine Verschiebung. Die CIO hat den Deal nicht vertagt, sondern komplett abgelehnt. Monate intensiver Arbeit, gecancelt. Nicht ins neue Fiscal Year geslipped, sondern raus. Kurz darauf: Territory-Wechsel. Der Account war nicht mehr meiner. Neues FY, neues Territory, neues Glück — aber der Schlag saß.

Post-Mortem mit mir selbst: Wir hatten dem “straightforward”-Narrativ des Kunden vertraut, ohne den tatsächlichen Entscheidungsweg bis zur CIO-Ebene abzusichern. Einkauf ist nicht gleich Entscheidung. Lesson learned. Aber statt mich zurückzulehnen — der Account war offiziell nicht mehr meiner, das neue Fiscal Year hatte gerade begonnen, die neu zuständige Person war noch nicht eingearbeitet — habe ich in den ersten Tagen des neuen FY einen kleineren Paid-Demo-Deal mit demselben Kunden geclosed: 50.000 $ ACV. Kein persönlicher Quota-Benefit für mich. Null.

Nicht die Zahl, die ich geforecastet hatte — aber ein Ergebnis. Ich konnte dem Team einen Abschluss liefern und meinem Nachfolger eine deutlich bessere Startposition beim Kunden ermöglichen. Was ich daraus mitgenommen habe: Erstens, nie den internen Entscheidungsprozess eines Kunden unvalidiert lassen — egal wie “klar” er beschrieben wird. Zweitens: Resilienz heißt nicht, den Verlust wegzustecken. Es heißt, trotzdem zu delivern — auch wenn es nicht mehr für dich zählt.

Bei Linkfluence stieg ich als Sales Development Representative in ein Scale-Up ein. Der Karrierepfad war glasklar definiert: Zahlen erreichen, zum Sales Exec aufsteigen, dort parallel Leads für das Sales-Manager-Team generieren und eigene kleine Deals closen, und wenn man beide Bälle jongliert, zum Sales Manager mit eigenem SDR-Team werden. Ich lief gut — und genau das wurde zum Problem. Neben meinem Day-to-Day übernahm ich die Leitung der HubSpot-Implementierung in Deutschland (Migration von SugarCRM), sprach die Linkfluence Academy Videos ein und sagte zu jeder Zusatzaufgabe Ja. Ich hatte permanent mehr auf dem Tisch, als ich eigentlich abdecken konnte — nicht weil ich trödelte, sondern weil ich nicht Nein sagen konnte.

Mein französischer Manager führte ein offenes Gespräch mit mir. Die Botschaft war direkt: “Du musst lernen, dich zu fokussieren und nicht zu allem Ja zu sagen. Du verlierst dein Kerngeschäft aus dem Blick.” Kein angenehmes Feedback — aber ehrlich.

Ich habe das Feedback nicht wegdiskutiert, sondern umgesetzt. Ich priorisierte radikal: Kerngeschäft zuerst, Zusatzprojekte nur noch, wenn sie direkt auf Revenue einzahlen. Ich lernte, bewusst Nein zu sagen — nicht um weniger beizutragen, sondern um dort, wo es zählt, besser zu sein. Den Fokus legte ich auf die Deals, die strategisch relevant waren.

Ergebnis: Ich konnte große Enterprise-Deals abschließen — unter anderem mit einem führenden deutschen Gesundheitskonzern für deren meistverkauftes Ernährungsprodukt im Bereich Social Media Intelligence. Meine Performance führte dazu, dass mir die Position Head of Sales Germany angeboten wurde. Ich lehnte ab — weil zu diesem Zeitpunkt bereits das Angebot von Oracle auf dem Tisch lag. Aber der Punkt war klar: Das ehrliche Feedback meines Managers war der Wendepunkt, der aus einem überengagierten Allrounder einen fokussierten Closer gemacht hat.